MRP 運作時各部門主管的管控點

文 - Chris

MRP 系統要如何能達到一般企業用戶希望逹到的基本需求“不缺料”及“減少呆料發生”?除了之前談的上線前的準備及觀念,上線時的認知外,在上線時又如何能長久有效的運作,主要還是在於各相關部門主管能了解及合理有效的運用 MRP 系統上的運算數字於管理上,才可能發揮其不缺料及減少呆料發生的基本功能。

企業主管大都以為 MRP 系統只跟資本部門的生管、物管及倉管有關,因為排程是生管的事,算料是物管的事,當然的庫存的準確度是倉管的事。這樣的觀念對嗎?我們看看以前提到 MRP 系統的基本觀念:

一、 期間:
前置期、準備期、.....。
二、 供需:
訂單數、採購數、.....。
三、 日期:
出貨日、入庫日、.....。

我們找幾個以上的項目,來看看還有那些部門有關係到 MRP 系統的運作呢?

一, 前置期、準備期:
工程部門:各製成品、半成品、加工品的標準工時。
採購部門:各原物料的採購前置期(或是說供應商的備料、生產期間)。
二, 訂單數、採購數:
業務部門:訂單上的訂購量,未出貨量。
採購部門:採購單的採購量,未交貨量。
三, 出貨日、入庫日:
採購部門:供應商的交貨日。
品管部門:收貨檢驗天數(準備期)。
生產部門:完成工令繳庫日。

以上總觀來看,還要加入業務部門、採購部門、品管部門、生產部門、工程部門才是。

現在依各部門跟 MRP 系統的相關性,建議各部門主管的管理重點:

1. 業務部門:
1.1 銷售訂單的交期及數量的合理性,如果可分批交貨,最好也能分項輸入,不要加總後只有一個日期。
1.2 銷售訂單如果交期及數量的變化時,應要求輸入人員立即進行修正或變更,並通知相關部間。
1.3 如果銷售訂單上的餘量,未出完客戶要求或同意可不出貨時,應要求輸入人員將該項目結案。

2. 生管部門:

2.1 需依公司產品、客戶特性及各類原物料性質訂定生管的 MRP 系統運算期間,以目前系統業者的技術能力,建議每天進行運算。
2.2 建議每天了解 MRP 系統運算後無法依工令入庫或依工令發料開工的工令進行調節。
2.3 依系統上的工令開工,發料完工入庫時間進行工令管理。
2.4 要協調相關部門定義出各成品、半成品及原物料是否要安排安全庫存及其數量並適時修正。
2.5 注意 EC 對是否會影響工令完工時間。

3. 物管部門:
3.1 需依 MRP 系統運算結果依建議時間開立請購單。
3.2 定期檢視未來可用量的合理性。
3.3 用料有修正時對產線收發料的速度,避免影響生產進度。

4. 採購部門:
4.1 依請購單開立採購單並要求供應商準時交貨。
4.2 供應商如無法依 MRP 系統建議內容交貨時,採購單應修正為可交日期及數量。

5. 生產部門:需依工令開工及完工日期作業,如無法需立即通知生管部門調整工令開完工時間。

6. 工程部門:
6.1 需訂定全理的工時及 BOM。
6.2 BOM 的建立及修正需注意正確及及時性。
6.3 EC 時要能對工令用料會同生管進進行修正。

7. 品管部門:需依料件及貨品需求時間將檢驗工作完成,不合格者應立即反應採購或生管及生產部間。

8. 倉管部門:
8.1 需依工令及出貨通知資訊收發料
8.2 嚴格要求各部門依規定進行倉庫的入出庫作業。
8.3 確實進行入出庫作業,確保各料件數量的確量性。

最後對部門主管的建議是:
一、 要會自行執行要看的管理報表並看懂該報表資訊。
二、 要有能力快速看出 MRP 系統中的 MRP 報表的建議重點。

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