ERP 導入服務該走標準化或客製化?

文 - ERP達人

西元 1913 年福特汽車將流水線生產,導入他的 T 型車生產線,因此大幅提高了生產量,並導引出後來在工業生產上發揚光大的量產概念(Mass production)。一直到今天量產仍舊主導著生產的型態,量產有降低生產成本,提高生產效率的好處,但是量產受限於標準化的先決條件,也就是說要做到量產就必須先做到標準化。

在西元 2000 年前後,台灣 ERP 的市場快速成長,這是 ERP 產業最風光也是最徬徨的年代。風光的是 ERP 的業務量暴增,徬徨的是資服公司與客戶之間對於導入模式認知的落差。台灣資服廠商早期(2000 年前)多從事專案開發或所謂適裝品加上大量客製的資訊服務型態,這兩種商業模式都需要建置大量人力,或因為人力不足而無法做大;但是到了 2000 年,為了因應市場突然的快速成長,紛紛採取套裝軟體加上標準化的導入模式,甚至於標榜完全不給客製化的空間;對於大型客戶則採取內含 Source Code 加上技術移轉的行銷策略,以此把客製化的工作移量轉到客戶端。美其名曰:企業擁有完全的資訊自主權。這個策略也把許多的 IT 人員與 ERP 產品之間綁成一個生命共同體,彼此相互依賴與成長。但也不可諱言的,某些企業的資訊訊系統也因此形同被少數人綁架。

資服廠商因為採取這樣的策略,因此得以運用有限的人力快速搶佔更廣大的市場,大賺一本萬利的機會財。所謂一本,指的是一次研發的套裝軟體成本;所謂萬利,指的是無限次軟體使用授權的收入;而有限的人力做甚麼工作呢?只做可以把軟體銷售出去的必要人力,比如標準化的導入服務,儘可能不做讓人力陷入泥沼的工作,比如耗時的客製化訪談、差異分析、客製化程式…等。在這個時期資服廠商標榜的是快速導入、快速上線、三個月保證上線…等,訴求重點是節省顧問導入成本與提早上線的利益。

於此同時,國外 ERP 廠商也進入國內市場,大型企業對於 ERP 產品自有其品牌選擇的策略思考,或受限於客戶要求的不得不然的選擇。國外 ERP 系統提供完整的導入方法論(Implementation Methodology),以及 ERP 品牌廠商、導入顧問公司、程式客製化服務公司…等等之間的分工與利潤分配關係,往往 ERP 授權使用費、顧問導入服務費、與客製化服務費用之間的比例為 1:2:3 不等。國外 ERP 軟體必須在這三者之中取得彼此利益與發展的共同基礎,才可以穩定長遠發展。然而台灣 ERP 廠商從產品開發、導入服務、客製化服務一手包辦,可以在這三項收益當中,選擇利潤最豐厚的那一塊,並且以量化的概念(量產概念)擴大市場佔有率。因此造就國內與國外 ERP 廠商的導入模式的差異。

我們從 2000 年前後算起,到現在為止也已經過了 10 餘年,在這段期間台灣的產業、經濟、社會、政治有很大的改變,產業型態從『製造業』轉型為『製造服務業』,從『大量生產』轉型為『客製化』生產;使用 ERP 的企業也從大量的電子業移轉到服務業、流通業、傳統產業。有別於過去的電子製造業的大量生產型態,服務業、流通業、傳統產業對於 ERP 系統的需求並不相同,這類產業已經是『非典型』的製造業,要的已經不是製造業的標準化的導入服務模式。於此,資服廠商若能屏除快速導入、快速上線的單方面利益思考模式,為客戶優化導入模式與優化 ERP 系統功能,唯有如此為客戶把 ERP 系統功能用到 120 分,強化企業差異化的競爭能力,創造客戶長遠利益的用心,才能在台灣 ERP 市場創造藍海市場。

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