ERP 導入專案的 PM

文 - 陳守方

國內企業近十年來開始重視專案管理,也陸續有了 PM 的職稱,但如先前談及各企業在進行 ERP 導入專案時對導入顧問規劃的輕忽及自以為經驗豐富的心態下,同時也就造成了不在乎是否有 PM,或找個人掛個名(常是 IT 人員),更不知如何跟系統公司的 PM 相互配合。

至於哪些人員較適合擔此任?市面上有許多專家的出版品上都會提及,重點在於誰了解全公司運作?誰能整合並有權整合?誰能指揮且有權指揮?此人不建議為部門主管,如果公司不大或找不到該主管,建議 PM 應該就是公司經營者本人。

PM 所做的事很多,很少公司能找得到有人能對全公司運作了解,又有能清晰公司經營者的管理目標,當然也要有時間的部級以上主管接任如何任務;所以建議這個 PM 要有一位助理 PM 協助課程安排及文件製作。

許多 ERP 的啟動定義是專案的啟動會議,但個人以為真正的啟動點應是啟動會議的會前公司經營者及兩位 PM 的會前會。簡單而言,公司經營者必需聽取 PM 的規劃草案,了解專案進行方式各管制點並下達啟動專案會議的命令。

有了 PM 後,專案組織應如何架構?個人經驗中有一點可提出以供參考:各部門主管必需在此專案組織中,並且該負責部門上線成敗。經驗告訢我,專案組織中無部門主管時 80% 不會成功,會成功的 20% 一定不穩定。而且既然專案跟公司組織流程相關,部門主管怎可置身度外?

所以專案的規劃必需在啟動會議之前且是經公司經營者的同意的,是故在啟動會議前必須展開 PM 的專案管理規劃作業,逐一分析規劃專案目標、特性、參與人員、公司文化、利害關係人、時程、風險品質水準及應變方案,如時間不足,可先以草案向公司經營者報告,以為啟動會議的基本依據。好的開始是成功的一半,這動作的「成熟度」是成功的關鍵。

再來只要跟著進度向前推動就成功嗎?之後的要點在那裡?

接下來就是「啟動會議」了,重點在公司經營者表逹成功的決心,PM 說明專案進行的原則及方式,其他的要點就依公司經營者及 PM 的個人認知表逹即可。

跟著就是各階段的作業或課程,在上線前的各階段除了專案管理該管的外(依市面上所出售的專案管理書籍所提作業),需注意的如下:

  1. PM 的心態必需中立。
    意見不同時需理智地以對專案最有利的方向下逹指示。若一時無法決定方向,建議另闢時間討論,不要讓該議題延誤進度。
  2. PM 不可在公開場合跟系統公司的顧問師有不禮貌言語。
    因為當其他人跟 PM 一樣時,PM 要去擋就很難了;除非 PM 不想要讓專案成功,不然有經驗的 PM 是不會做這種不利於專案的動作的。
  3. 內部或外部有意見無法認知時必需列入追踪管理
    務必在上線測試前逹成共識或是由長官裁示。
  4. 上線前確認要點不可少
    一定要完成全流程的試做,並產出合理數據,同時要求各部門主管確認。
  5. PM 的態度要堅定
    PM 必須要敢於要求各部門主管對流程中相關作進行了解並確認可行。

最後不可輕忽的重點是:大功告成時一定要謙虛,因為您推動的專案是大家的配合及支持下完成的。如此,下次的專案成功機會也會無形中大增的。

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