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運籌帷幄,決勝預算!(上)

文 - 倍力資訊


■ 分析過去/掌握現在/管理未來

企業於瞬息萬變的經營環境裡求生存,經營環境的變化很難事先做預測,因為對未來充滿了不確定性,無論是在開發新產品、投資或是擴充生產與銷售管道等,企業隨時都面對著風險,為了降低或減少不確定性與變異來源,企業必須在事前做好規劃,擬妥計畫。編製合理的預算是可以引導經營團隊邁向成功的關鍵因素,適切的計畫與有效的執行控制可使成本降低,此外還可瞭解實際執行結果與預算值的差異,有效控管相關資金,並採取必要行動方案來監控重大的差異。

有效的編製預算需建立預算編製流程,應由各事業單位依據內部環境、外部環境、產業趨勢、總體經濟指標、市場狀態、競爭對手、客戶、歷史營運趨勢等。

有效的編製預算需建立預算編製流程,應由各事業單位依據內部環境、外部環境、產業趨勢、總體經濟指標、市場狀態、競爭對手、客戶、歷史營運趨勢等……環境因子來彙總分析,考慮各項假設與限制資料之可靠性,由高階層人員審慎評估其適當性,透過分析過去及掌握現況,經營階層與事業單位才能共同訂定經營方針及預算目標,由經營方針向下發展經營戰略及經營計畫,公司必須要有清晰且可行的戰略及計畫才能向下展開每一個預算項目,每一個預算項目都必須是企業經營戰略及計畫的項目分解及具體細化。

在預算編製期間,需要不斷的進行垂直與水平資訊的整合,彼此相互協調達成共識,如此可以幫助不同的事業處之間資訊共享。預算賦予部門經理安排支出的權力,並向他們提出了費用控制和盈利目標。透過提供與實際行動相對照的計劃方案,預算管理提供的資訊可以反應和衡量企業的發展,使企業可以根據實際業務經營情況來管理未來,按預設的業務計劃方案推進。

■ 老闆眉頭一皺,覺得 EPS 賺不夠多!

每年大約從九月份開始,大部分的企業就會開始編列明年度的公司預算,這場企業活動跨越了集團內的各個事業單位:總公司、分公司、子公司,動員的人員包括經營階層、高階主管、區域主管、部門主管及會計長,利害關係人是集團內部的長官與同僚;每個主管所屬職級的管理立場不同,角度也不一樣,或者高層大筆一揮,誓要為集團多擠出一元 EPS、或者各單位討價還價,想多爭取發展基金。預算編製攸關明年集團內部的資源分配與政治角力,過程可能持續三到六個月,端看企業本身的體制與效率而定。

事實上很多企業年度預算目標訂定,皆為經營階層採取高壓強迫編製,經營階層大刀一揮喊出數字,將收入與損益等大數字掐住,各事業單位只能配合編製,因為缺乏討論與偏離事實,根本只能算一場湊數字遊戲,與各事業處實際可達成的目標差異過大,所以如果編製預算只是由經營階層喊出來的,淪落於展現企圖心的工具,編製完成之後,不管生產單位、銷售單位都無法依照這樣的預算去展開生產或銷售計畫,財務單位也不會根據這種預算來做資金預測與規劃,這樣的預算通常只會擺在一邊,此後再也沒有任何查看與管理,預算管理淪為形式,失去編製預算的目的與初衷。

■ 人工編製預算曠日費時!

預算是一切管理的基礎,目前國內雖然大多數的 ERP 系統有支援預算管理模組,但是預算編製是靈活且需要許多人為的判斷,通常 ERP 系統不具備如此彈性所以皆無法滿足企業預算管理的需求,以致於大多數企業仍採用人工方式進行預算編製。由於缺乏系統工具的補助,在人工編製預算的過程中,往往會遇到很多挑戰與不便。

  1. 制度面
    • 無明確的預算編製政策。
    • 預算編製流程未標準化。
  2. 作業面
    • 預算資料來源繁多,人工處理容易出錯,不易追蹤錯誤原因。
    • 需進行繁瑣的無附加價值工作,如:彙整報表資訊、檢核報表資訊。
    • 無法保證預算資料的安全、穩定性及資料品質。
    • 無法敏捷因應管理階層的頻繁修改及各種管理需求,例如:預算調整、模擬、預測、合併預算、滾動式預測(Rolling Forecast)等。
    • 會計處理瑣碎且原則繁多。
  3. 管理面
    • 預算編製單位繁多,各單位共識建立不易。
    • 缺乏系統化管理及版本控管理機制。

■ 公司的預算可以跟上 IFRS 潮流嗎?

IFRS 已經被公認為全球主流的會計語言,採用 IFRS 的企業不但相關資訊將變得更透明、在國際資本市場籌資更具彈性、與其他同樣採用 IFRS 之國外競爭廠商的財務報表也才有比較性。台灣身為全球經濟的重要成員,已於 2013 年開始全面採用 IFRS,然而全面採用 IFRS 勢必會對於企業的營運及相關財務面帶來相當程度的衝擊,其影響範圍不僅包含會計認列基礎以及財務報表內容的改變,也影響了預算、管理報表的編製思維。

當企業全面採用 IFRS 後,財務預算之編製基礎也應當改為 IFRS,如此才能與企業營運成果有一致的比較基礎;否則若在編製預算時認為可以編列的項目,但在編製 IFRS 會計報表時卻不符合編列的原則,以致實際數無法包含該項目,這將使得預算無法與實際值比較而失去意義。

另外,目前大部分的企業都以單一公司的角度來編製預算,母公司與子公司是各自編製自己的預算,但在導入 IFRS 後,對於集團本身也是需要以合併的角度來考量集團預算的編製。合併預算可以讓經營階層以合併的角度瞭解整個集團的未來經營狀況,再加上與合併報表的實際數接軌,有了實際數與預算數的管理,企業才有辦法進行差異分析,進而展開後續的管理議題,如:預算控制、預算改善、滾動式預測(Rolling Forecast)、考核與激勵。

因篇幅有限,更多本篇文章精采內容將在下期資通電腦電子報為大家呈現,敬請期待!

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